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做培训和“卖培训”两个不同的思维和行动

培训部只是一个职能部门,一个成本中心。”

我想知道,作为培训经理,这句话你听过多少次?

而且,你自己说过多少次了?

这句话就像一个咒语,紧紧锁住了每一位培训经理的思想和行动,也紧紧锁住了每年的培训预算。在这严密的咒语下,训练管理人员只能静静地把地面画成牢笼,一动不动,无法前行。

培训是成本中心吗?是的,在大多数公司中,培训部门是需要大量投资的部门,直接收益很难衡量。但!虽然实际的现状是这样的,但这并不意味着我们的意识可以接受这种现状。

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因为“做培训”和“卖培训”两种不同的意识直接决定了我们培训部门的发展。

做训练的时候,目标只是完成训练计划。这个时候,我们是“有计划的”,培训管理者看到的都是问题和局限。

在完成年度培训计划的过程中,培训只是每个部门的一项任务,也是一个沉重的负担,会占用业务发展的时间。因此,我们可能会遇到:需求部门的时间不合适;预算不够;讲师的业务压力太大没有时间等。. . 这些问题直接导致培训指标不完整和年度报告不力。

而此时,训练部直接陷入了泥潭,难以前行,不断妥协。自然是各个部门都看不到培训的作用,到头来都会觉得培训部门做得不好!

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销售培训意味着将培训视为产品。我们需要把它“卖”给其他部门。此时,我们“以客户为中心”,一一看到机遇和挑战。

当我们将培训视为一种产品时,我们的敏锐度就会大大提高。我们会更详细地分析“客户”的需求,贴近他们的需求,同时不断完善自己的培训课程,最终达到“客户好学好学”的状态。

例如,存在训练时间不匹配的问题。在“计划导向”下,我们只能调整训练时间。而当谈到“以客户为导向”时,我们应该考虑的不仅仅是时间。相反,需求部门是否需要不同形式的培训计划?让训练时间更灵活多变?这为培训创新提供了机会!

这不是一个新概念。市场上有很多咨询公司,他们都在做这种工作;他们非常清楚自己是第二方,应该以客户为中心的思维推动培训工作。相反,我们培训部作为企业内的乙方,往往容易忘记这种意识。

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我们在进行培训时,不期望他人配合我们完成培训计划;相反,这是我们如何与其他部门合作完成他们的绩效目标。这是训练的重点。

有了这种意识,我们把培训当成一种产品,它可以帮助我们处理好与各个利益相关者的关系,比如讲师、需求部门等等。

培训当成产品开发,我们和讲师的关系会从需要变成吸引:原来我们需要请内训师来教,因为他们在过去传统的培训和教学过程中收获不大。因此,他们不愿意抽出工作时间来支持我们,也看不到更多的好处;而当我们把培训作为产品开发的时候,我们对课程的要求更高,对结果的追求也更多,这会让我们更加有意识地让整个课程的设计、开发、交付过程更加精细和专业,采用更加多元化的方式。和先进的培训方法;这对内部培训师来说将比教学费更具吸引力;因为他们可以在里面,学到了很多关于教学的专业知识,

培训作为产品来销售,会让我们与需求部门的关系从松散变为紧密:过去我们经常给各个部门下达培训计划,告知他们培训的时间和地点等等。这样一来,我们与各个部门的关系还只是处于教学培训阶段。但我们必须意识到培训培训不仅仅是两天的课程或正式的活动;相反,我们需要通过培训帮助需求部门解决问题。我们甚至可以通过轮岗的方式去到不同的需求部门,和他们一起完成目标,这样我们才能真正站在他们的角度去思考他们对培训的需求。有了这种意识,我们就不是两个部门之间的协作,而是一个团队和一个集体。

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在此,我呼吁所有企业培训管理者,把培训当成产品!

在开发产品的时候,把自己放在需求方的位置上去设计;

交付产品时,全心全意落实每一个产品细节;

只有这样培训,我们的价值才能凸显;只有这样,我们才能为需求部门创造价值。

在这一点上,当我们打磨我们独特的、高价值的培训产品时;我们有更多的想象空间。

比如开办企业大学,比如给我们公司的上下游供应链赋能,给我们的合作客户赋能;甚至比如像湖滨大学(现在应该叫浙江湖滨创业研究中心),外招生外教呢?

培训部是帮助他人取得成绩的部门;是沉淀企业核心竞争力的部门;它也可以是一个完全盈利的部门。我们对自己部门的想象直接影响着培训部门未来的发展。

你,你希望你的培训部门是什么样的?请在评论区留言,让我们一起互相学习~

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